miércoles, 13 de marzo de 2019

KPIs EN COMPRAS Y APROVISIONAMIENTOS


CAPÍTULO-I
INTRODUCCIÓN A LOS KPIs


Hola:


Empecemos por lo básico.

Un KPI (acrónimo inglés que significa KEY PERFORMANCE INDICATOR o INDICADOR CLAVE DE RENDIMIENTO) no es más que un índice (normalmente numérico y evolutivo) que nos permite medir el rendimiento de una tarea, un grupo de gente, etc.

Si no podemos medir, no podemos tomar ninguna acción de mejora porque no sabemos "como vamos". Si aplicamos la metodología PDCA (os recuerdo PLANIFICAR-ACTUAR-CHECHEAR-REPLANTEAR), no podremos tomar ninguna decisión de cambio de nuestro plan de acción si no sabemos que resultados han dado las acciones tomadas anteriormente (o sea, no tendremos como CHEQUEAR el resultado de nuestras decisiones).

Estos KPIs, que, casi desde siempre, se han usado en el aspecto financiero (CASH FLOW, MARGEN, EBITDA, etc.) no se empezaron a usar realmente en el resto de procesos de la empresa hasta la introducción de las metodologías de "mejora continua" y, actualmente, se exigen en la propia norma ISO9000.

Podéis imaginaros que hay cientos de KPIs que se pueden usar ya que depende de lo que queramos medir (del tipo de negocio, del plan de acción que se haya tomado, etc.). Sin embargo, nosotros nos vamos a centrar en los KPIs "genéricos" (no dependientes de algún plan específico) que afectan a los departamentos de Compras y Aprovisionamientos.

Antes de seguir, recordad que yo concibo el Proceso de Adquisiciones como algo que empieza después de la detección de la necesidad y acaba después de la entrega de un producto o servicio "correcto o correctamente ejecutado" en nuestro cliente interno final (normalmente Almacén o Producción) por lo que incluiremos también KPIs que tiene que ver con "la Calidad".

Se pueden establecer varias tipologias de KPIs. Yo, para este artículo, voy a optar por una basada en el "qué medimos" y por lo tanto haré la siguiente clasificación:
  • INDICADORES DE EFECTIVIDAD-EFICIENCIA DE LOS DEPARTAMENTOS y DEL PROCESO DE ADQUISICIÓN
  • INDICADORES DE EFECTIVIDAD-EFICIENCIA DE LOS PROVEEDORES Y SUMINISTRADORES.
Se que os dejo con la miel en los labios, pero no quiero hacer demasiado largo este primer capítulo, así que en sucesivos capítulos iré desgranando los indicadores y sus fórmulas de cálculo más comunes (por lo menos, los que yo he visto durante estos últimos años).
CAPÍTULO-II
KPIs de APROVISIONAMIENTOS


Hola:

Continuando con el capítulo anterior ayer "Introducción a los KPIs", hoy me voy a centrar en los KPIs que miden la efectividad de la gestión de los departamentos de Aprovisionamientos y la eficiencia del propio Proceso de Adquisiciones.

Ya sabéis que hay cientos de posibles indicadores que dependerán de lo que se quiera medir dependiendo del negocio concreto, de los planes de acción trazados, etc. Lo importante es que cada indicador tenga un objetivo, se actualice periódicamente, se revise con el departamento implicado y, siguiendo la metodología PDCA, se tomen las acciones correctoras cuando vemos que algo está fallando.

Vamos ahora a dar unos ejemplos de los KPIs más frecuentes usados en la gestión de Aprovisionamientos:
Los que hayáis leído mis artículos de LINKEDIN "COMPRADOR vs APROVISIONADOR" y "Compras: ¿Cuanto? ¿Para Cuándo? DETERMINACIÓN DE LA DEMANDA" ya sabréis que funciones tiene un APROVISIONADOR así que no las repetiré aquí.
Pasamos, pues, directamente a los KPIs.
 EVOLUTIVO DEL STOCK
           Se presupone que nos hemos (nos han) fijado un objetivo de stock global y un margen de variabilidad "aceptable". El stock global (tanto objetivo como real) es la suma de los stocks individuales de todos los items, esto es, habrá que fijar un stock objetivo por cada item.
     Es un indicador simple en el que se mide la desviación del valor del stock a final de cada mes (o cada período que se decida) vs el objetivo fijado. Si el margen de variabilidad está fuera del objetivo (en ese caso un 10%) se usa un código semafórico y, en caso de desviaciones (colores rojos) se analiza "item por item" la desviación y la causa. Hay que tener en cuenta que un exceso de stock cuesta dinero y una falta de stock puede implicar rupturas y pérdida del servicio al cliente.
La fórmula de cálculo es:


(STOCK OBJETIVO - STOCK REAL)*100)

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 STOCK OBJETIVO





Ejemplo tabla (también se puede construir un gráfico)


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✅ RUPTURAS DE STOCK





    • Se supone que debemos asegurar el suministro a nuestros clientes y evitar las rupturas de stock que, con seguridad, lo comprometerán. Este indicador está relacionado con el anterior pero hay que tener en cuenta que un stock bajo no siempre significa una ruptura de stock (puede que el cliente no esté tirando de algunos artículos en ese momento). El objetivo de rupturas siempre tiene que ser 0 y el margen de variabilidad lo tenemos que fijar nosotros. Yo para el ejemplo he puesto un margen de un 1%.



      •     Este indicador tiene, además, la ventaja de que, comparado con el anterior nos puede permitir mejorar nuestra parametrización del sistema ya que, si con un stock inferior al fijado, no ha habido "rupturas" es que deberemos estudiar si el stock objetivo estaba bien fijado. Como siempre, en los puntos de ruptura, hay que analizar "item por item" y ver las causas por las que se ha producido.

      • La fórmula de cálculo es:
        • LNE * 100 / TLP
        • Siendo:
        • LNE = Líneas de pedido de cliente no entregadas (cantidad total) "a tiempo" por falta de 
        • stock en el período
        • TLP = Total de líneas de pedido de cliente a entregar en el período
        Ejemplo gráfico (valdría una tabla con semáforo):
        ----------------------------------------------------------------------

        • ✅ ADECUACIÓN DE LA DEMANDA COMERCIAL
        Tal como comentamos en capítulos anteriores, el Dpto. de Aprovisionamientos tiene que "hacer cocina", esto es, manipular los datos provenientes en bruto del MRP-PRP para confirmar que no hay errores en la previsión de ventas informada por el Dpto. Comercial. Los datos de pedidos en firme de cliente deben "por lógica" ser correctos. Yo, arbitrariamente, fijo el índice de cumplimiento en un 90% pero cada uno, en su negocio, lo pondrá en el límite que crea conveniente.
        Este es un indicador que mide la performance del Dpto. Comercial en cuanto a su acierto-desacierto (fiabilidad) en la realización de las previsiones de venta y que sirve, además, para que el Dpto. de Aprovisionamientos vaya adquiriendo datos para hacer la famosa cocina.
        La fórmula de cálculo es:





      • LPE + LNE - LSPE * 100 / LPP





      • Siendo:







      • LPE = Líneas de pedido entregadas y que tenían previsión de entrega en el período






      • LNE = Líneas de pedido de cliente no entregadas (cantidad total) "a tiempo" por falta de 
      • stock en el período







      • LSPE = Lineas de pedido entregadas que no tenían previsión en el período







      • LPP = Total Líneas de pedido que tenían previsión en período

        Ejemplo gráfico (valdría una tabla o un gráfico):
        --------------------------------------------------------------------



        • ✅ OBSOLESCENCIA
        Se considera obsoleto cualquier material que:

        1. Haya desaparecido del catálogo de ventas (no sea promocionado o vendido por el Dpto. Comercial.
        2. A pesar de estar en el catálogo de ventas, no haya tenido movimientos de almacén en los últimos X años (a decidir por la empresa con un máximo de 5 años).

        Hay que tener en cuenta que el material declarado como obsoleto sufre una depreciación contable acelerada de manera que, a partir de esa declaración, su valor en inventario disminuirá cada año un 20%. El material obsoleto no genera ningún beneficio, sino al contrario, genera un coste de mantenimiento del stock inmovilizado y nos impide comprar más del material "que si se vende" por lo que su destino in mediato será la venta "al barato" o el achatarramiento.
        El objetivo no puede ser otro más que VALOR MATERIAL OBSOLETO = 0 y es responsabilidad del Dpto. de Aprovisionamientos el detectar este material, informar al Dpto. Comercial y/o a la Gerencia para que se tomen acciones al respecto. ¡Ojo!. Es bastante complicado convencer a un Gerente de que le pegue a la cuenta de resultados un buen mordisco por hacer desaparecer este material.
        Las fórmulas, en este caso, son muy simples y parten de los valores de stock (aunque luego el análisis deba ser hecho item por item):

        fórmula 1 = VMO

        La primera fórmula 1 define simplemente el valor total del material obsoleto y se suele presentar una tabla con la evolución mensual.

        fórmula 2 = VMO * 100 / VTS

        La segunda hace una mera relación porcentual del valor del material obsoleto sobre el valor total stock y se suele usar un gráfico combinado de líneas y columnas.
        Siendo:
        VMO = Valor a precio inventario contable del material obsoleto
        VTS = Valor a precio contable del total del stock
        Ejemplos:


        • ✅ ROTACIÓN DE STOCK
        • La ROTACIÓN DE STOCK es el número de veces que nuestro inventario se "renueva" durante un periodo dado (normalmente 1 año). Si tenemos en cuenta que una de las formas de calcular la RENTABILIDAD es la multiplicación del margen por la rotación de stocks, nos daremos cuenta que para márgenes pequeños, es conveniente que haya mucha rotación. Generalmente es positivo que la rotación sea alta porque eso implica que nuestro inmovilizado está muy poco tiempo parado.
          • La fórmula de calculo es:

          • VALOR DE VENTAS A PRECIO COSTE
          • ----------------------------------------------------------
          •  VALOR TOTAL DEL STOCK






                      • La presentación ideal es una simple tabla con los valores:
          • ✅ COBERTURA CON STOCK
               Es, casi exactamente, la visión contraria al índice anterior. Mide el número (generalmente de días) que somos capaces de cubrir con nuestro stock. Sirve para evaluar si seremos capaces de cumplir con las ventas en firme más las previsiones de ventas en un futuro cercano. Hay que tener en cuenta el lead time (tiempo de aprovisionamiento medio) de los materiales. Para nuestro caso, calcularemos un lead time de 60 días.
        La fórmula de cálculo es:

        La presentación ideal es una simple tabla con los valores:

        Por supuesto, se pueden obtener muchos más indicadores y ratios pero yo creo que estos son los más importantes y los que nos permitirán, gobernar nuestro stock sin que suponga un pero financiero excesivo para la empresa y a la vez garantizando que no tengamos rupturas que nos impidan vender y perjudiquen nuestra marca en el mercado.



      • CAPÍTULO III
        • KPIs de COMPRAS
        Hola:


        Hoy me voy a centrar en los KPIs que afectan Departamento de Compras




        Antes que nada hay que decir que medir la efectividad individual de los miembros del departamento de compras, con indicadores Ad-Hoc, es sumamente difícil salvo que dos compradores hagan absolutamente la misma tarea

        Si usamos como indicador el número de líneas de pedido emitidas nos encontraremos que no es lo mismo comprar para mantenimiento (que se tarda muy poco) que comprar una inversión (que requiere un montón de tiempo, de análisis, de peticiones de oferta y negociaciones). Si usamos como indicador el volumen de compra tendremos prácticamente el mismo problema. Otra posibilidad sería el usar el tiempo transcurrido entre la solicitud de compra y la emisión del pedido pero volvemos a chocarnos contra el mismo muro. No he conseguido pues, después de muchos años intentándolo, algo que me permita pues evaluar a los compradores de una manera objetiva. No nos queda más remedio que trabajar con ellos y fiarnos de nuestras percepciones.


        Lo que si podemos hacer, de una manera bastante ajustada, es medir la efectividad y eficiencia del departamento en su conjunto

        así que vamos a ello:


        EVOLUTIVO GASTO EN COMPRAS SOBRE PRESUPUESTO DE COMPRAS (ACUMULADO)

        Supuesto que tenemos un presupuesto de compras mensualizado.

        Como las ventas pueden cambiar, habrá que usar un coeficiente corrector (no se puede pedir a alguien que gaste lo mismo en compras si se vende el doble ¿no?)

        Es un indicador simple que mide la desviación porcentual entre el gasto real en compras y el presupuesto de compras (ambos acumulados al mes en curso)

        El presupuesto de compras se corregirá (en positivo o en negativo) dependiendo del nivel de ventas. Habrá pues, primero que calcular que desviación ha tenido el nivel de ventas acumulado al mes en curso y aplicar el coeficiente corrector al presupuesto de compras directamente.

        La fórmula de cálculo es tan simple como:




        Como es lógico, los números negativos indicarán que mejoramos el presupuesto.

        Voy a poner, como ejemplo, una tabla y su correspondiente gráfica (a mi me gusta una gráfica de columnas pero se puede usar cualquier otra).




        La interpretación es que, a pesar de que en Abril tuvimos un desliz muy gordo, a Junio vamos un 0,66% por debajo del presupuesto.


        EVOLUTIVO Nº DÍAS GESTIÓN SOLICITUDES COMPRA

        Se trata de medir el número de días que el Dpto. de Compras tarda de gestionar una Solicitud de Compra.

        En este caso usaremos datos mensualizados y no acumulados para ver claramente la evolución mes por mes.

        No tiene fórmula ya que se trata de sumar todos los días pasados entre cada solicitud de compra y el correspondiente pedido y hacer la media arítmetica. Se haría a día 1º del siguiente mes y a las solicitudes de compra no gestionadas se les calcularía el nº de días pasados hasta el último día de cada mes.

        Lo mejor es ver el ejemplo con una tabla (solo pongo 2 meses) y un gráfico de líneas:




        Como veis, es interesante establecer UNA LÍNEA DE TENDENCIA para poder interpretar correctamente los datos.


        ✅ ACUSES DE RECIBO (ACNOWLEDGEMENTS)

        Si habéis leído mis artículos (de la serie PEDIDOS) ya sabes que considero el ACKNOWLEDGEMENT como fundamentar para confirmar que el pedido se convierte en algo con fuerza legal. Por eso, para mí es importante contabilizar el nº de pedidos para los cuales tenemos confirmación. Mis compradores siempre me han dicho que conseguir un 100% es imposible pero......... ¡mi objetivo siempre es el 100%!

        Usaremos datos mensualizados, no acumulados, para construir un gráfico de columnas apiladas.
        No tiene fórmula de cálculo sino una simple tabla de la que generaremos la gráfica.




        Hay posibilidad de establecer muchos más indicadores pero yo creo que, con estos, tendremos bien controlado al Dpto. de Compras. 



        CAPÍTULO IV
        EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
        Hola:
        Hoy voy a tocar uno de los más (si no el más) importantes en la decisión de compra, y es el KPI de EVALUACIÓN DE PROVEEDORES.
        Recuerdo aquí, una vez más que un Comprador debe comprar en base al coste y no al precio. La falta de fiabilidad en la entrega de los proveedores, los retrasos en entrega y las entregas fallidas por defectos de calidad, significan un coste hasta el punto de que un proveedor "muy barato" puede resultarnos muy caro si se retrasa mucho o tiene una calidad muy baja que nos obliga a devolver producto y esperar a que nos entregue la reposición del mismo.
        Por eso, tenemos que ser capaces de clasificar a los proveedores "de mejor a peor" y tomar la decisión de Compra, no solo en base a precio, sino también en base a su "evaluación".
        Por otra parte, la Evaluación de los Proveedores es básica para la decisión de mantener o cancelar la homologación de un proveedor de nuestra lista de fuentes de suministro.
        Por supuesto, el evaluar el cumplimiento de un proveedor es un tema muy complejo y específico por lo que cada comprador, en su negocio, deberá establecer los parámetros y pesos que intervengan en el índice. Yo os voy a dar mi opinión personal y un ejemplo de un KPI complejo (aunque fácil de sacar si se tiene un buen ERP) que nos permitirá medir a nuestros proveedores con la máxima fiabilidad.
        Os defino que factores uso en el índice:
         FIABILIDAD EN LA ENTREGA (IFE)
                     Se trata de medir los días que nuestro proveedor se retrasa o adelanta en la entrega. Consideramos negativo tanto los adelantos como los retrasos. Los adelantos porque tienen un coste para nosotros (coste de almacenaje, coste financiero) y los retrasos porque pueden afectar a nuestra producción debido a rupturas de stock en nuestras materias primas.
        La fórmula de cálculo será:
        SUMATORIO Nº DÍAS RETRASO ý/o ADELANTO
        ------------------------------------------------------------------------- 
        Nº LÍNEAS ENTREGADAS

        Una vez hagamos ese cálculo, tenemos que establecer un baremo para poder luego porcentualizar. En mi caso el baremo sera:
        ASIGNACIÓN PUNTUACIÓN
        Entre 0 días y 1 día => 100%
        Mayor que 1 día y menor o igual a 3 días => 50%
        Mayor que 3 días => 0%

        Y ya tenemos el INDICE DE FIABILIDAD. Luego veremos como lo integramos en el ÍNDICE DE EVALUACIÓN GLOBAL.
        Ejemplo:

        ✅ RETRASOS EN LA ENTREGA (IRE)
                   Se trata de medir las veces que nuestro proveedor se retrasa. En ese caso solo contaremos los retrasos.
        La fórmula de cálculo será:
        SUMATORIO Nº VECES RETRASO* 100
        ---------------------------------------------------------------
        Nº LÍNEAS ENTREGADAS

        Una vez hagamos ese cálculo, tenemos que establecer un baremo para poder luego porcentualizar. En mi caso el baremo sera:
        ASIGNACIÓN PUNTUACIÓN
        Entre 0% y 10% => 100%
        Mayor que 10% y menor o igual a 30% => 50%
        Mayor que 30% => 0%
        Y ya tenemos el INDICE DE RETRASO. Luego veremos como lo integramos en el ÍNDICE DE EVALUACIÓN GLOBAL.
        Ejemplo:

        ✅ CALIDAD EN LAS ENTREGAS (ICE)
        Se trata de medir las veces que nuestro proveedor entrega correctamente. Para ese caso, si la hay una pieza erronea en una línea de pedido, se considera toda la línea como erronea.
        La fórmula de cálculo será:

        SUMATORIO Nº ENTREGAS CORRECTAS* 100

        ------------------------------------------------------------------------
        Nº LÍNEAS ENTREGADAS
        Aquí no usaremos baremo ya que nos sale un porcentaje DIRECTO.
        Y ya tenemos el INDICE DE CALIDAD. Luego veremos como lo integramos en el ÍNDICE DE EVALUACIÓN GLOBAL.
        Ejemplo:

        ✅ ÍNDICE DE EVALUACIÓN PROVEEDOR
                 Se trata de tener un número único que nos permita "ordenar" a los proveedores de mejor a peor.
        Para ello, para que sea un índice porcentual en base 100 (el mejor) y 0 (el peor) debemos asignar pesos a cada uno de los índices anteriores. Aquí es donde entra la decisión de cada Comprador en función de lo que es más importante para su tipo de negocio. Yo he usado los siguientes pesos:
        IFE = 25%

        IRE = 25%

        ICE = 50%
        porque considero la calidad como sumamente importante en mi proceso.
        La fórmula de cálculo será entonces:
        ÍNDICE EVALUACIÓN PROVEEDOR = IFE *25% + IRE *25% + ICE *50%
        Ejemplo:



        Con lo que ya tenemos la forma de ordenar los proveedores:


        Como podemos observar, este índice tiene OBLIGATORIAMENTE que interpretarse junto con sus factores. Por ejemplo, los proveedores C y A tienen el mismo índice global pero el primero entrega siempre tarde (> 30% de las veces) y tiene una excelente calidad pero el segundo se retrasa menos pero su calidad no es precisamente buena.
        AHÍ ESTÁ LA DECISIÓN DE COMPRADOR

        Un cordial saludo,
        Esteban del Valle